Dieses Buch vermittelt fundiert und praxisnah, wie Führungskräfte in einer immer komplexer werdenden Welt Unternehmen und ihre Mitarbeiter zum Erfolg führen können. Die Lösung lautet Spot-Leadership. Das bedeutet, sich als Führungskraft von den vielfältigen Situationsvariablen nicht verwirren zu lassen, sondern diese mit Übersicht und System am jeweiligen Punkt (Spot) zu gestalten. Dafür stellen die Autoren einen praktischen Führungs-Kompass vor. Dieser besteht aus sieben Erfolgsfaktoren, die für nachhaltige Führung in agilen Situationen aufeinander abgestimmt werden müssen. Zu jedem der sieben Erfolgsfaktoren werden die wichtigsten theoretischen Ansätze und empirische Studien dargestellt und mit zahlreichen Fallbeispielen und praktischen Tipps verdeutlicht, um daraus für die Führungspraxis brauchbare Instrumente und Handlungsoptionen abzuleiten.

29,9 % durchschnittlicher Verlust an Arbeitsproduktivität von Mitarbeitern aufgrund von Motivationsbarrieren. Das ist das Ergebnis einer Umfrage mit fast 1.000 Teilnehmern. Gute Führung ist der Schlüssel zur Motivation der Mitarbeiter. Was sind die Kennzeichen guter Führung? Welche Faktoren führen zu einer hohen Motivation der Mitarbeiter? Was demotiviert Mitarbeiter?

Die empirische Untersuchung zeigt deutlich auf, dass es erhebliche Unterschiede in der Führung von motivierten und demotivierten Mitarbeitern gibt. Gleichzeitig wird ein großes Potenzial für die Steigerung der Produktivität der Unternehmen in Deutschland erkennbar.

Die Teilnehmer werden mit einer Übung überrascht, die die begrenzten Fähigkeiten unseres Gehirn anspricht: „80 – 120 Bit, die Kapazität unseres Kurzzeitgedächtnisses“. Aber nicht nur das, neben dem Effekt gibt es auch noch wertvolle Erläuterungen aus der Hirnforschung.

Die Entscheidung, Wissen selbst zu erzeugen (make) oder vom Markt einzukaufen (buy) wird von vielen Faktoren beeinflusst: Sind die Kosten allein relevant? Die Qualität? Die Zuverlässigkeit? Die einfache Handhabung? Das Wissen als Kernkompetenz des Unternehmens intern zu besetzen? usw. Die Gefahr ist groß, aus dem Bauch heraus eine ungünstige Wahl zu treffen. In diesem Beitrag werden daher die relevanten Einflussfaktoren aus dem Wissensmanagement, der Unternehmenspolitik und der Unternehmenskultur vorgestellt und in eine praktische Entscheidungsmatrix „Wissen – make or buy“ überführt. Anhand eines alltagsnahen Beispiels mit der Frage, ob ein Unternehmen die Pflege einer neuen Software von einem Softwarehaus vornehmen lassen soll (buy) oder dafür selbst Mitarbeiter ausbildet (make), wird die Entscheidung „Wissen – make or buy?“ Schritt für Schritt vollzogen und erläutert. Am Ende des Beitrags steht eine umfassend begründete und rational nachvollziehbare Entscheidung. Praktiker sind problemlos in der Lage, die hier vorgestellte Entscheidungsmatrix auf ihre Fälle aus dem Alltag zu übertragen.

Personalförderung beschreibt die Summe der lernunterstützenden und -fördernden Maßnahmen in Unternehmen, welche die praktischen Handlungskompetenzen der Mitarbeiter entwickeln und stärken. Die Personalförderung ist eine der drei Säulen der Personalentwicklung. Die Personalentwicklung insgesamt umfasst neben der Personalförderung die Personalbildung sowie die gezielte Gestaltung von lernunterstützenden Arbeitsstrukturen. Der Ansatz der Personalförderung wurde notwendig durch die Einsicht, dass die klassische Vermittlung von kognitivem Wissen noch keine praktische Handlungskompetenz sichert. Das Ziel von Personalentwicklung in Unternehmen ist jedoch die praktische Handlungskompetenz, denn erst der kompetent handelnde Mitarbeiter sichert die Wertschöpfung für Unternehmen. Daher ist in Unternehmen die Personal­förderung von zentraler Bedeutung. Die Qualität von Personalförderung besteht in der Frage, inwieweit es gelingt, an allen Stellen im Unternehmen bei den dort eingesetzten Mitarbeitern für die jeweils notwendigen Handlungskompetenzen zu sorgen.

Ausgewählte und geeignete Mitarbeiter steigen im Laufe ihrer Karriere zu Führungskräften auf und fangen an, Managementfunktionen zu übernehmen. Dadurch ändern sich die Anforderungen an die Mitarbeiter und es werden Management- und Führungskompetenzen benötigt. Diese Führungs- und Managementkompetenzen können durch „Learning by doing“ in der Position gelernt werden. Die Folge ist, dass an den entscheidendsten Stellen im Unternehmen Personen arbeiten, die für ihre Tätigkeit unzureichend ausgebildet wurden und daher unter ihren Möglichkeiten bleiben. Schlechtes Management führt in der Regel zu schlechten Unternehmensergebnissen und paradoxerweise werden dann häufig Facharbeiter entlassen, die hervorragend für ihre Tätigkeit ausgebildet sind und entsprechende Arbeitsqualität liefern. Besser ist, Kompetenzen für Management und Führung durch eine ausgearbeitete Entwicklungs- und Karriereplanung zu steuern und durch gezielte Qualifikationsmaßnahmen zu entwickeln. Voraussetzung für die Planung und Entwicklung von Führungskompetenzen ist jedoch, dass die vielfältigen Anforderungen an Manager und Führungskräfte analysiert und klar dargestellt werden. Auf dieser Grundlage können die Kompetenzen ermittelt werden, die Manager und Führungskräfte für die Bewältigung ihrer Aufgaben brauchen. Ein Überblick über die Anforderungen und Kompetenzen von Führungskräften soll im ersten Beitrag geleistet werden. In dem nachfolgenden Beitrag werden darauf aufbauend die Methoden zur Entwicklung von Kompetenzen von Führungskräften erläutert.

Manager sind die wichtigste Zielgruppe für die betriebliche Weiterbildung, denn sie beeinflussen durch ihre Führungsfunktion das Verhalten vieler Mitarbeiter, sie treffen die weitreichendsten Entscheidungen über Investitionen und Organisation und bestimmen die strategische Ausrichtung von Unternehmen. Durch diese Multiplikatoreffekte hat die Qualität ihrer Handlungen einen großen Einfluss auf den Erfolg bzw. Misserfolg von Unternehmen. Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive (nicht aus humanitärer!) sind Investitionen in die Kompetenzen von Managern somit sinnvoll, da sie eine höhere Rendite versprechen, als Weiterbildungsinvestitionen in operativ tätige Mitarbeiter. Entsprechend dieser Einsicht zeigen empirische Untersuchungen, dass in der betrieblichen Weiterbildung überproportional viel in die Entwicklung von Managern investiert wird.

Führungskräfte sind Mitarbeiter im Unternehmen, die Funktionen wie Planung, Organisation, Koordination, Personaleinsatz und -entwicklung, Führung und Kontrolle wahrnehmen. Die Führungskräfteentwicklung steht in vielen Unternehmen im Zentrum der Personalentwicklung und das zu Recht. Führungskräfte sind für die Entwicklung von Unternehmen von besonderer Bedeutung, da ihr Verhalten das Verhalten vieler Mitarbeiter unmittelbar beeinflusst. Bei Investitionen in die Entwicklung von Führungskräften entsteht somit ein Multiplikatoreffekt. Wenn zudem das Einkommen einzelner Mitarbeiter einen Indikator für ihren jeweiligen Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen darstellt, dann sind Investitionen in Entwicklungsmaßnahmen umso rentabler, je höher die hierarchische Position und die damit verbundenen Bezüge sind. Die Entwicklung von Führungskräften muss sich an der strategischen Entwicklung des Unternehmens orientieren. Maßstab für die Ziele der Führungskräfteentwicklung sind somit die Ziele des Unternehmens. Die erlernten Kompetenzen von Führungskräften müssen zu den künftigen Anforderungen im Unternehmen passen. Führungskräfteentwicklung sollte dabei nicht nur unter ökonomischen Gesichtspunkten mit den Unternehmenszielen verknüpft werden, denn Führungsaufgaben sind stets auch mit sozialen und psychischen Anforderungen verbunden. Führungskräfteentwicklung ist somit immer auch Persönlichkeitsentwicklung und knüpft an die Anlagen, Bedürfnisse, Werte, Erwartungen und Interessen der Führungskräfte an. Um diese umfassende Entwicklung von Führungskräften verwirklichen zu können, ist ein abgestimmtes Set an Maßnahmen notwendig.

Lohnen sich Führungsnachwuchsprogramme auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten? Einsparungen sind nötig, in der Personalentwicklung sind sie kurzfristig möglich. Argumente für und gegen die Investition in die systematische Entwicklung von Führungskräften.

Viele Ausbilder und Personalverantwortliche bekommen mit der PISA-Studie wissenschaftlich bestätigt, was sie ohnehin schon lange wissen: Auszubildende kommen bereits mit eklatanten Schwächen in die Berufsausbildung und haben folgerichtig Schwierigkeiten, den Anforderungen der Berufsschule und der Unternehmen gerecht zu werden. Für die deutsche Wirtschaft, die ihre Leistungskraft vorwiegend aus wissensintensiven Branchen wie Auto- und Maschinenbau, Chemie, Elektronik und einem ständig wachsenden Dienstleistungssektor bezieht, ist diese Entwicklung ein existenzielles Problem. Es stellt sich demnach die dringende Frage, welche Ursachen zu den schlechten Ergebnissen führen und welche Reformen angepackt werden müssen. Zudem fragen sich Ausbildungs- und Personalverantwortliche in Unternehmen, welchen Beitrag sie leisten können und welche Forderungen gestellt werden sollten.

Unternehmenskultur als zentraler Erfolgsfaktor – Die Redaktion des PERSONALmagazins sprach mit Dr. Tobias Büser, einem Experten über die Wirkung von Unternehmenskultur im Arbeitsalltag und die Chancen einer Integration nach Fusionen.

Längst bereiten Berufsausbildung oder Studium nicht mehr ausreichend auf die beruflichen Anforderungen vor. Neben der formalen Qualifikation wird die tatsächliche Kompetenz immer wichtiger. Ihre Entwicklung liegt in der Hand des Unternehmens.

Empirische Analysen offenbaren ein hohes Interesse von Unternehmen an Soft Skills und E-Learning. Aktuelle wissenschaftliche Modellversuche zu Soft Skills und didaktische Theorien liefern die Basis für neue computerunterstützte Lernkonzepte. E-Learning ermöglicht keine vollständige Schulung von Soft Skills, kann aber einen wertvollen Beitrag zu deren Förderung leisten. Gute Soft Skills verbessern die Zusammenarbeit in Unternehmen und können somit beitragen, die knappe Ressource EDV-Kompetenz effektiver einzusetzen. Bislang wurde die Förderung von Soft Skills durch E-Learning kritisch beurteilt. Technische Neuerungen und Entwicklungen in der Pädagogik eröffnen jedoch neue Möglichkeiten. Aus der aktuellen Forschung werden ein Modell von Soft Skills und die didaktischen Ansprüche an computerunterstützte Lehr-Lern-Arrangements erläutert. Auf dieser Basis werden fünf prinzipielle Arten von Lehr-Lern-Arrangements zur Förderung von Soft Skills durch E-Learning vorgestellt und ihre jeweiligen Möglichkeiten und Grenzen diskutiert. Fazit ist, dass E-Learning keine vollständige Schulung von Soft Skills ermöglicht, aber mit fortschreitender Entwicklung einen immer wertvolleren Beitrag dazu leisten kann.